EFEKTIVNÍ STRATEGIE

Spojení zkušených advokátů, daňových poradců a ekonomických analytiků, to je skupina Talers, která svým klientům poskytuje výjimečnou odbornost. O tom, jak to celé funguje jsme si povídali s partnerem, advokátem a ekonomem Zdeňkem Mikulášem.

Vystudoval jste práva a ekonomii, to vám dalo skvělý základ pro směr, který jste si zvolil. Jaká byla vaše profesní cesta a jaké jsou vaše profesní plány dnes? 
Ano, jsem vystudovaný právník a ekonom, takže jsem vždy byl byznysově orientovaný, začínal jsem v německé advokátní kanceláři, potom jsem přešel do americké advokátní kanceláře, která měla integrovanou daňovou praxi, takže já jsem vždy dělal to byznysové právo integrovaně s dalším poradenstvím, minimálně tím daňovým. V roce 2010 jsem se osamostatnil a založil jsem poradenskou skupinu, která byla původně pouze právní, následně jsme k tomu přidali i daňové služby a potom jsme přidali služby business advisory což jsou nákupy a prodeje firem. Já se vlastně od začátku kariéry točil kolem nákupů, prodejů a restrukturalizací firem. Na začátku to byly spíš veliké firmy, ať už to byly privatizace nebo banky. A potom ke konci to byly zase prodeje těchto firem. To v podstatě souviselo se situací na trhu v letech 2008 až 2010, kdy byla krize a kdy naopak zahraniční investoři odcházeli z Čech a nakupovali většinou čeští a slovenští investoři. Tam jsem se v podstatě přeorientoval z korporátního poradce v toho privátního, kdy se mými klienty staly střední a malé firmy s viditelnými českými vlastníky. A dnes už říkáme, že to není ani ten pán či paní, kteří jsou vlastníky té konkrétní firmy, ale je to celá rodina. Máme pro to termín podnikatelská rodina. Takže to je náš cílový klient v tuto chvíli. A protože ta poradenská skupina, ve které jsem působil předtím byla záběrem hodně rozkročená, tak jsme se chtěli koncentrovat právě na klíčové služby podnikatelským rodinám.

Jak byste rozdělil oblasti vámi poskytovaných služeb? 
Já bych to rozdělil nejdříve oborově, kdy se soustředíme na tři oblasti služeb: Fúze a akvizice, tedy prodeje a nákupy firem a jejich restrukturalizace jako první pilíř, problematiku mezigeneračních obměn jako pilíř druhý. A třetí pilíř jsou služby familly office.
Takže je to rozděleno sektorově a nerozlišujeme, kolik je tam práva, kolik je tam daní, kolik účetnictví. Naší doménou je multioborovost. To znamená, že nepotřebujete jako náš klient tři poradce vedle sebe, stačí vám jeden, respektive všichni tři jsou u nás pod jednou střechou. Většina našich klíčových služeb, zejména pak v oblasti služeb family office a mezigenerační obměny navíc předpokládají nutnost vysoké míry životní, lidské, profesní zkušenosti a empatie. A myslím si, že nejdůležitější je, že nebereme služby úpně nastudeno a tvrdě. Při práci s klientem, respektive pro klienta se nedíváme na všechno jen přes čísla, ale naopak s klienty a jejich rodinami pracujeme po celou dobu velmi citlivě a empaticky.

Co všechno přesně se pod tou vaší činností skrývá, co všechno přesně děláte? 
Já často říkám, že nejsme jen v roli právníka, daňaře, ekonoma či analytika, ale často jsme daleko více v roli byznys kouče či psychoterapeuta a do toho vkládáme tu naši technickou kompetenci – právní a daňovou, finanční.

Jaké problémy řeší nejčastěji vaši klienti? 
Líbí se mi, jak to vyjadřuje myšlenka kolegy Davida Krajíčka. Ten tu typickou klientskou situaci nazývá kruhový objezd, což je velmi trefné. Klienti v zásadě jakoby jezdí po kruhovém objezdu a neví, jakým výjezdem se vydat ven, jak správně vyhodnotit a vyřešit určitou situaci. Krásně je to vidět, když klient dosáhnul nějakého věku, je utrápený a má pocit, že už to celé nejede tak lehce, jako to jelo dříve. A přemýšlí sám pro sebe: „Mám to celé předat dětem? Mám to prodat? Mám to předat zaměstancům? Mám to zlikvidovat?“
A on tak obrazně řečeno ve své mysli jezdí a jezdí stále dokola po tom kruhovém objezdu a neví, kterým výjezdem se vydat z toho kroužení mysli ven. A tím většinou začíná naše spolupráce. My říkáme, že pomáháme zpomalit tempo toho ježdění v kruhu a pomáháme klientovi najít cestu, bavíme se s ním o těch výjezdních možnostech a nabízíme varianty. Samozřejmě někdy klienti i sami najdou cestu ven, ale znamená to obrazně řečeno, že už jste ujeli nějakou cestu, utratili nějakou cenu za naftu, strávili jste tím nějaký čas, ujeli jste nějaké kilometry a vracíte se často opět na ten okruh, aniž byste něco vyřešili. Takže to je podstatou naší úvodní části spolupráce s klienty. Pomáháme jim zorientovat se, zvolit ten správný výjezd a potom do toho výjezdu s tím klientem bezpečně vjet.

Jaká je dnes přesně vaše role ve firme? Jste advokát, partner. . . 
Já se asi dnes nejvíce věnuji za Talers směřování a strategickému řízení firmy, propojování jednotlivých praxí. A věnuji se samozřejmě také rozvojovým aktivitám. Zrovna spouštíme jednu novinku, což je skutečný koncept takzvaného multi family office služeb, a to společně s naším partnerem, privátním bankéřem či wealth manažerem Jirkou Cimpelem. Nyní finalizujeme koncept společnosti a na podzim jej budeme prezentovat.
Bude se jmenovat Cimpel & Mikuláš Family Office a v zásadě pod jednou hlavičkou propojí Jirkovu správu majetku – asset management s našimi hard skills kompetencemi v souvislosti s rodinami a rodinými záležitostmi. Což jsou právě různé právní, daňové, účetní a praktické aspekty, které podnikatelské rodiny potřebují.
A jak už jsem uvedl, na jednotlivých projektech dělám většinou něco jako psychoterapeuta, toho vykopávače a usměrňovače trajektorie projektu a emocí, protože všechno je to extrémně citlivé. Tahle role mě osobně velmi baví a vždy říkám, že prodávající majitel fabriky je člověk z masa a kostí a kupující je také většinou člověk z masa a kostí. U středně velkých a malých firem, kdy se nejedná o studenou neosobní korporaci, je potřeba pracovat s těmi konkrétními lidmi, s tou emocí, protože každý člověk, který stojí před tak zásadním životním a profesním rozhodnutím, tu emoci má. A krásné na tom je, že například i silní chlapi v takovém zlomovém momentu změknou a prožívají něco velmi silného, čemu já říkám předprodejní stres. V tu chvíli řeší, jestli se rozhodli správně, jestli to, co udělali, udělali správně, jestli to nemají v poslední minutě ještě zastavit. A pod vlivem těch silných emocí tápou a točí se v kruhu. A lidé potřebují v těchto situacích radit, vést a navádět.

Ten člověk se stane bezradným, to musí být pro toho majitele opravdu naprosto neznámá, nezvyklá role. Celou dobu vede tým a najednou je vše jinak. . .
Ano, je to tak. Jsou to lidé, kteří vybudovali firmy a ty firmy vlastně stále ještě řídí, mají v nich rozhodující slovo. Ale tihle lidé mají jedno společné, zásadní témata, která nemají s kým probrat. Budoucnost firmy po jejich odchodu, to není téma, které by řešili se svou paní účetní, kterou ve firmě mají třicet let. Dokonce to neřesí ani s manažerským týmem, i když ve své firmě manažeský tým mají. Tohle s ním řešit nebudou už jen proto, že se bojí té senzitivity, bojí se toho, že si vůbec dovolili o něčem takovém uvažovat, o prodeji firmy z důvodu svého vyššího věku. Bojí se komukoliv svěřit, bojí se reakcí zaměstnaců, takže jsou většinou osamoceni. Samozřejmě, mohou to řešit s rodinou a přáteli v hospodě, v restauraci, na golfu, na tenise. Mohou to řešit s pomocí informací, které najdou na internetu, což je v zásadě u nás jeden z významných zdrojů.
Když pomineme přímé reference, tak ze zkušenosti našich klientů vím, že když mají problém a v myšlenách jezdí stále dokola na tom kruhovém objezdu, tak obvykle sedají k počítači a sbírají informace o tom, jak se tyhle situace řeší. A to je většinou i ta cesta, jak se my k těmto klientům dostáváme. Trochu nám to i toho našeho klienta definuje. Jedná se o vnímavého, hloubavého, přemýšlivého a do jisté míry citlivého jedince. Klienti často přemýšlejí hodně nad rámec svého vlastního života. A tím spíš řeší otázky mezigenerační obměny, ptají se, co bude, až tady nebudou. Ptají se, co budou dělat zaměstnanci, až nebudu v čele firmy.

Máte velmi privátní charakter, kolik vás teď ve firmě celkem je?
Nás je asi patnáct až dvacet včetně back office. A v zásadě to jsou seniorní lidé, takže opravdu koncept Talers je postavený na zkušenostech, na individualitě těch lidí. Mladší kolegy tam samozřejmě také máme, ale seniorní kolegové u nás převažují.

Jak si hledáte kolegy do týmu? Nejspíš výběr bude stavěný na osobní zkušenosti, referencích. . .
Vesměs je to opravdu výsledek nějaké dlouhodobější spolupráce, důvěrnější známosti a znalostí.
A potom je tady ještě strategický růst ve směru k family office. Jak jsem již zmínil kolegu Jirku Cimpela, tak to je v zásadě krásný příklad, kdy jsme asi před šesti lety pomohli jednomu klientovi prodat firmu a ten prodávající peníze, co utržil, nechal ve správě u svého bankéře, Jirky Cimpela. My jsme se do té doby s Jirkou neznali. A byl to naopak ten klient, který nás oba propojil. Řekl: „Vy oba skvěle fungujete, já vás oba znám a myslím si, že budete schopni něco společně vymyslet a budete schopni spolupracovat.“ A od toho se vlastně začala odvíjet naše čtyřletá obchodní spolupráce, kterou jsme tenhle rok propojili do partnerství.

Myslíte, že letní období, kdy mají lidé více času je dobou kdy uzrávají myšlenky a rozhodnutí. . .
Já vždy říkám, že je to období přemýšlení je takové iniciační období, co se týče výše uvedených záležitostí, kdy se rozhoduje o budoucnosti firmy.
A proč? Protože já jako majitel mám čistou hlavu a přemýšlím, co bude dál. To je to strategické přemýšlení, které by mělo být standardně součástí denodenní podnikatelské rutiny, ale samozřejmě ve spoustě případů není. A proto také s úsměvem říkám zejména u prodejů, zvláště teď, protože je léto, že je vždy strašně nebezpečné v nějaké pozdější fázi procesu klienta nechat odjet na dovolenou. A vím, o čem mluvím, protože už se mi to stalo. Klient má na dovolené moře času, takže přemýšlí a přemýšlí, až si nakonec všechno, co jste tak dlouho připravovali, rozmyslí. A řekne vám: „Já jsem nad tím přemýšlel a došel jsem k závěru, že nevím, co budu dělat já.“ To je první otázka bez odpovědi. A druhá nezodpovězená otázka je: „Nevím, co budu dělat s těmi penězi.“ To jsou hrozně banální otázky, ale opravdu mi je takhle kdysi klient položil. Tehdy mi v zásadě říkal, abychom zastavili rozjetý prodejní proces. A od té doby tyhle dvě otázky používám a pokládám při každé úvodní schůzce s klienty. Vždy klientům říkám: „Víte, tohle jsou dvě otázky, na které máme teď možná několik měsíců. A máme čas, na ně hledat odpověď.“ A my klientovi pomáháme tu správnou odpověď hledat, aby mohl sám sobě zodpovědět, co bude dělat on. A co bude dělat s těmi penězi.
V konceptu family office pomáháme právě s odpovědí na otázku, co s těmi penězi. Je to v zásadě logické vyústění práce s touto zdánlivě banální otázkou. A rádi bychom do toho konceptu zahrnuli i naši pomoc. Říkám tomu, že je to život po životě. Když si představíte situaci, že ti lidé třicet let budují firmu, v zásadě pracují od rána do večera… Máme klienty, co vám řeknou, že třeba za posledních pět let měli pět dní dovolené. . . Pro ně potom taková situace, kdy se jedná o prodej, nebo generační obměnu musí být velmi těžká. Ta představa, že najednou v pátek odejdu a v pondělí už nepřijdu do té své kanceláře, do té své fabriky, tak to je pro ně často stresující, extrémně stresující. Na konci roku jsme zrovna dokončili jednu velkou mezigenerační obměnu, kdy jsme těm odcházejícím společníkům vysloveně doporučili, aby si našli nějakou roli. A hledali jsme pro ně velmi pečlivě role s tou nastupující generací, aby to odcházení bylo postupné a nestresovalo je tolik. Je to vážně velký šok a ti lidé si na novou situaci potřebují zvyknout, pozvolna se aklimatizovat.
To je často mimochodem také důvod, proč si prodávající může prodej firmy rozmyslet. Protože mu v plné síle dojde, že vážně vůbec neví, co potom bude dělat, vidina toho náhlého životního a profesního vakua jej dostihne v plné síle.
Když si představím, že mi skončí nějaká třicetiletá etapa, tak přesně vím, co bych dělal první měsíc, ale co bych dělal půl roku, rok a déle, to vážně nevím. Hodně to záleží na tom, v jakém momentu k tomu exitu dochází. Já vždy doporučuji a je na to i takové pravidlo, že na přemýšlení o odchodu, není nikdy příliš brzy. To znamená, že čím dřív nad tím začneme přemýšlet, tak tím lépe se na to můžeme připravit. Naprosto jiný případ odcházení je u člověka, kterému je patačtyřicet a úpně jiné je to v případě, kdy je to pětasedmdesátník. Velkou roli hraje i to, že pětačtyřicátník se třeba ještě vrátí k nějakému podnikání, k nějakým aktivitám nebo k mentorování. Zato pětasedmdesátník už většinou ne.
My říkáme, že je dobré naplánovat i tyhle věci a skutečně vědět, co se bude dít. To převzetí role nebo změna role je strašně důležitá.
Neměli bychom se bát začít o tom přemýšlet. Přemýšlet, pátrat, hledat informace a ptát se. Protože to nejtypičtější je, že podnikatelé nad touto privátní sférou tolik neuvažují. Oni jsou často velmi organizovaní, velmi precizní v té byznysové, firemní části, ale potom zjistíte, že v té privátní části života v tom jasno nemají nebo že své rozhodnutí odkládají.
A já říkám, že jasno může být dáno i tím, že si řeknete: „Já to prostě řešit nechci a nebudu.“ A klient vám řekne: „Víte co, já prostě počítám s tím, že mě odtud odnesou nohama napřed.“ A to je svým způsobem také osvobozující. To znamená, moje rozhodnutí je, že to neřeším. Neřeším, jak si majetek následně dědicové rozdělí, prostě to neřeším. A já říkám, že i takové rozhodnutí vám dá čisto v hlavě. Za mě je to také řešení, nemusí být úplně nejšťastnější, ale je to nějaká životní volba.

A co byste doporučil lidem, kteří se opravdu rozhodli udělat tu zásadní životní změnu svou firmu prodávají?     
Vždy při prodeji říkám: „Dokud nemáte peníze na účtu, tak se k té firmě chovejte, jako by byla vaše, protože se může stát cokoliv doslova v poslední minutě a ta společnost pořád ještě zůstane vám. Často říkám, aby prodávající skutečně byl připravený na to, co bude dělat potom, nicméně aby byl připravený i na to, že se to nemusí uskutečnit a nemusí se to uskutečnit teď. Může se to stát například o půl roku později. Snažím se jej přimět, aby se na tyto varianty mentálně připravil, aby takzvaně firmu mentálně neprodal dřív, než k tomu reálně dojde, protože potom to samozřejmě může mít vliv na ekonomiku a fungování společnosti.

www.talers.cz

foto-zdroj: archiv Talers